193 млрд рублей в год: во сколько обходится плохой сервис в общепите

Российские рестораны, кафе и отели теряют около 193 млрд рублей ежегодно – и не из-за кризиса спроса или макроэкономики, а из-за снижения качества собственного сервиса и продукта. Такие данные содержатся в исследовании маркетингового агентства imastum, с которым ознакомился ТАСС.

Цена десяти процентов

193 млрд рублей – это базовый расчет при снижении воспринимаемого качества на 10%. Авторы исследования оговариваются: в зависимости от сценария величина может находиться в диапазоне от 100 до 300 млрд рублей в год. Разброс объясняется форматом заведения и долей повторных гостей в его выручке.

Для точки с разовым трафиком – например, фастфуда у трассы – экономия на сервисе бьет слабее: постоянных гостей там изначально немного. Совсем другая история у заведений, которые живут за счет лояльной аудитории.

Конкретные цифры для бизнеса

Исследование переводит абстрактные миллиарды в понятные операционные потери:

• Один ресторан среднего формата при ухудшении сервиса теряет до 544 тыс. рублей в месяц – или до 6,5 млн рублей в год.
• Сеть из 30 сопоставимых заведений в том же сценарии теряет до 16,3 млн рублей в месяц, около 195 млн рублей в год.

Механизм потерь одинаковый для всех: сначала сокращается число повторных визитов, затем падает выручка, а следом растут затраты на возвращение или замещение ушедших гостей – то есть на маркетинг и акции, которые стоят дороже, чем удержание лояльного клиента.

Кризис как аргумент в пользу качества

Логика “в кризис режем все расходы, включая качество” интуитивно понятна, но работает против бизнеса на длинной дистанции. Об этом говорит соосновательница консалтинговой компании 5YES Анна Давидова:

“Когда у гостя становится меньше свободных денег, он начинает гораздо строже выбирать, куда потратить оставшийся бюджет. В этой ситуации посредственный продукт первым выпадает из его маршрута: платить за ‘более-менее’ в стабильные годы потребитель еще готов, в кризис – уже нет. Поэтому для сильных заведений сейчас открывается окно возможностей. Тот, кто в такой момент удерживает качество, может забрать аудиторию конкурентов без сопоставимого роста маркетинговых затрат.”

Где искать резервы на самом деле

Давидова разделяет два типа расходов: те, которые видит гость, и те, которые скрыты в операционных процессах. Сокращать, по ее словам, нужно второе – не первое.

Реальный резерв маржи лежит в скрытой операционной неэффективности: списаниях, лишних процессах, несбалансированных сменах и закупках без анализа оборачиваемости. Вкус, скорость обслуживания и чистота – это параметры, через которые гость принимает решение о следующем визите. Именно на них сокращения видны сразу и именно они определяют, вернется ли человек.

Основатель imastum Альберт Мартиросян подчеркивает: исследование намеренно не включает в потери общее падение спроса из-за кризиса. Речь идет только о той части выручки, на которую заведение реально может повлиять само, – то есть о качестве как управляемом факторе.